つまらない仕事で暇を埋めてない?チームづくりの基本は己を知ることにあり。仲山進也×クラシコム 青木耕平対談【後編】

書き手 長谷川 賢人

写真 忠地 七緒

つまらない仕事で暇を埋めてない?チームづくりの基本は己を知ることにあり。仲山進也×クラシコム 青木耕平対談【後編】
楽天大学の学長であり、自身の会社「仲山考材」で代表取締役を務める、仲山進也さんを迎えた対談後編です。

テーマは、日本らしい「チーム」や「働く個人」のあり方を探ること。前編では、チームには「お題」が必要であるというお話から、それに答える個人のあり方の大切さにも話は展開しました。後半は、さらにその観点を掘り下げて考えていきます。

これからは「自然体」を目指そう

青木
コントロールされる側から抜け出すことの大切さが見えてきましたが、そもそも会社にとって指示する人や決める人がいない時、つまりコントロールされていなくてもうまくいく状態って、どういうふうになるんですかね?

仲山
うーん、天の思し召し通りになるんじゃないですか(笑)。

例えば……最近、指示命令や上司部下のない会社をやっている知り合いが増えてきたんです。

そのうちの一人の経営者が言っていたのですが、「会社は大きくしなくていいし、人数も少ないままがいいと思っていたんだけど、人数を増やさないというのは『人数をコントロールしている』ことになるんじゃないかと気づいた」と。「だから今は自然と大きくなっていくのなら大きくなればいいし、そうならないならそのままでもいいというふうに思っている」と言っていたのが印象的で。

青木
「自然」を大切にするということですよね。

仲山
「自然体」と言ったほうがしっくりくるかもしれません。全員が自然体で組み合わさっているというのが理想型だと考えています。ひとりの働き方としても自然体であり、組織全体としても自然体であること。

そのためには、「ビジネスを頑張る」というより、「子どもが遊ぶように仕事する」ほうが自然体に近づくと思うんです。

青木
会社って、大きくなればなるほど、イメージとしては雪崩に逆行するような不自然さがあるじゃないですか。

仲山
あぁ、わかります。

青木
仕事が多岐にわたって複雑さが増して、本当は自分がわかっていないことまで責任者として機能せざるを得ないというようなシーンが増えて、責任者が新たに知識を増やして、わかるための努力をしなければいけないことが急速に増えていく。責任をリーダーが引き受けることでみんなの気持ちは軽くなって、仕事がしやすくなるけれど、リーダーは心理的な安全性が確保されないから、なるべくみんなやりたくない。

ただ、それはあまりよろしくない状況ですよね。

翻って言えば、何かが起きてもリーダーが責任を取る、というような形じゃない組織運営ができるとしたら、リーダーにとっては大きな福音になる。それは僕としても捨てたくはない可能性だと思います。ただ、このやり方での成功イメージが、どうも自分の中に浮かばなくて……。

仲山
そもそも、そういった前例がかなり少ないですし、できている会社があったとしても、わかりやすい成功事例としては表に出ていないんじゃないですかね、きっと。じわじわーっと、みんないい感じ、みたいなことはあっても。

青木
わからないから、目をつぶってジャンプするみたいな方法でしか試せないですよね。ただ、目的を個々人の幸せのみにフォーカスして、「自然体」でありさえすればいいのなら、卓越した方法論のようなものにまで到達する必要は本質的にはないわけですよね。

仲山
そうですね。楽天でも、夫婦2人で出店して売り上げが伸びていく楽しさを知って、どんどん伸ばす方向で頑張り、月商が1千万円を超えましたという人たちも少なくありません。

ただそこで「頑張って目標達成したけど、なんだかあまり楽しくない」と、無理せず自然体で出来るような商売にシフトチェンジして、今でも続けているというケースもよくあるんです。

青木
それで思い出したのは、僕が好きなお店で、親子3代でやっているカンボジア料理屋さんがあるんです。そのお店では特段のイノベーションがなくてもお店を継続でき、Googleのアルゴリズムなんかも気にせず(笑)、仕事ができている。

それはいいなぁと思いながら、では自分はなぜそうしないかを考えると、僕がクラシコムの社員の幸せを追求するのは、それが「状況という作品」だからであって、その状況を作るためなら自分が死んでもいいというような感覚があるからです。つまり、僕個人の幸せは求めていないんですね。

仲山さんは、司馬遼太郎の『坂の上の雲』って読んだことありますか。

仲山
途中までですが……。

青木
若い時から商才や実務に長けていた大山巌という人のエピソードで、「歳を重ねるごとに自分を空しくさせることを覚えた」という一文があって、それを読んだのは30代の始め頃だと思いますが、かなりしびれたんです。

要するに器が大きいけれど泥臭く見えるような「大物感」って、最初からそういうタイプの人がなると思っていたんですよ。でも、大山巌はそれを後天的なスキルとして身に付けたんだということを知って、自分もむしろそうでありたいと考えるようになって。

「自分らしく働く」をどう捉える?加減乗除で考えよう

青木
僕にとってはそれが「自分らしく働く」ってことになるわけですが、先ほど(※前編)は「誰かに選ばれるための自分磨きをしていないか」という話もありました。「自分らしく働く」は最近よく耳にするワードですが、仲山さんはこれをどう考えていますか。

仲山
僕は今、「新しい働き方」の本を書いている途中なのですが、その中で仕事は「加減乗除」の4ステージの順に登っていくのが大事だと考えています。

青木
加減乗除……足し算や引き算ということですか。

仲山
そうです。最初は足し算だから、まずは量稽古。できないことでも選り好みせずにできるまでやってみる。キャパシティをオーバーしてくると、それでもなんとかやろうとするから効率化を図ります。Excelなどを駆使して自動化したり、メルマガやブログ、SNSで効果的なコミュニケーションを追求したり。そうしていると、自分の強みが浮き上がってきます。

次は、その強みにフォーカスをして、それ以外を削ぎ落としていく引き算のステージになる。足し算ステージを経ずに最初から「自分のやりたいことや得意なこと」をやろうとするのは、言わば彫刻を作るのに小さい石膏のかたまりから削り出しているようなもの。まずは大きな石膏のかたまりを作ってから削ったほうが表現としても大きなものができるはずですよね。

誰から見ても強みと思われるものが確立すると、「一緒に組まないか」というオファーが来るようになります。お互いの強みを掛け合わせてプロジェクトベースで仕事をするスタイルが、掛け算のステージです。ただ、ここで調子に乗っていろいろと首をツッコんでいくと、どの仕事も中途半端になってきがちです。
そこで、割り算のステージが必要になる。

たとえば、自分は「5」の作業が一番の強みで、「3」の作業もそこそこ得意だとする。それが見えたら、「5」で対応できる「50」や「100」といったプロジェクトしかやらないようにするんです。そうすると、「50」の仕事をしているときでも、「5」の強みは磨かれていくから、「100」のプロジェクトも同時に進んでいることになります。

青木
要するに、公約数みたいなものを見つけ出すわけだ。

仲山
そこで中途半端に「3」も得意だからといって「9」のプロジェクトにまで手を出すと、「5」の作業をしているときに「9」の人から「サボっている」と言われてしまったりするわけです。

青木
振り返ると、たしかに「加減乗除」のステップで僕もここまで来ていました!

仲山
もし、若い人で「足し算をやりたくない」という人がいたら、それは今しかやっておく機会はないし、それがずっと続くわけではないよ、と伝えればよいと思います。

青木
昔の人は、それをいろんな言い方なり体験なりで表していますね。たとえば、「石の上にも三年」とか。15歳から丁稚奉公をはじめたら10年修行してもまだ25歳ですから、そこまでに強みを見つけておけば何かを成せる機会も多いはず。

僕は常々、子どもは学校へ通っている時間が長過ぎると感じてもいるんですよね……そうは言っても、という面もあることを思うと、学校にいながらにしてそういった体験をどれくらいできるかが大事になってくるんですかね。

より良いチームづくりは、自分を知ることから始まる

仲山
子どもの時は、とにかく「暇」、つまり時間的な余白を「退屈せずに使える」という過ごし方を身に付けるのが大事だと思います。自分で自分を楽しませられるという。

青木
あぁ、余白の時間を、自分ひとりでどうにかできる人生と、どうにかできない人の人生は大きく変わるでしょうね。

仲山
青木さんが勧めていた本で、國分功一郎さんの『暇と退屈の倫理学』には、「暇で退屈な状態」と「暇ではないけれど退屈な状態」とがあると書かれていますが、現代人の多くは「暇ではないけれど退屈な状態」で働いているのではないかと思います。

青木
わかります。

仲山
仕事がなくて暇なことを「悪い」というふうに思い込んでいるから、つまらない仕事でも詰め込んでしまうんですよね。しかも、自分が楽しいと思えることは仕事ではないと感じていて、やらされたくないことをやるのが仕事だと思っているフシもあって。

青木
それって、足し算ばかりで引き算のステージにもいけていないということですね。それを言われて思い出したのは、僕は「足し算が終わった」と明確に思った瞬間があるんですよ。

仲山
面白いですねぇ。どんなですか?

青木
34歳の時で、青葉台駅前のブックファーストから帰る、夜10時くらいでした。それまでは知らないことが山ほどあることへの焦りが大きかったのですが、「もうこの段階でのインプットは必要ないな」と思ったんですよ。

その後の10年は、まさにクラシコムと歩んできた10年なので、そういう意味では足し算が終わって引き算に移れてから起業できたのがよかった。なぜなら、最初からできないことがあるとすぐに人を呼ぶ癖がついていたから。

仲山
足し算ステージの人が起業すると、やることをやらなかったり、逆に何でも自分でやろうとしてうまくいかなくなるみたいなこと、ありますから。

青木
僕は起業した年齢としては決して早くないので、大人になってから起業することの良さと言えばそれかなと思っていて。

それにしても今日は、チームビルディングのことを考え始めたけれど、結局は「どう働くか」ということにつながっていったのが興味深い時間でした。きっと、どちらかだけを考えることはできないんでしょうね。チームであろうとお互いを知る以前に、チームの構成員が自立していないといけない。

仲山
その話で印象に残っていることを思い出しました。ポータルサイト事業を手がけているInfoseekが楽天グループに入ったときのことです。

当時のInfoseekは赤字だったので、普通なら楽天市場からお客さんを案内して黒字化を手助けするところ、三木谷さんは「Infoseek単体で黒字になるまで楽天からはひとりたりとも送らない」というスタンスでいたんです。

これ、すごく重要なことですよね。自立できずに依存しているうちはグループになりさえすれ、チームにはなれません。コラボっていうのは「うちの強みと、あなたのを強みを掛け合わせたら、こんなことが実現できる」からスタートするものですから。

青木
そのためにはやっぱり、お互いがちゃんと掛け算のステージにいなければだめですものね。

今日お話しして思ったのは、チームや個人の働き方に関して、いろんなことが疑われる時期にあるんだろうということです。それだけ個の力がエンパワーメントされてるということでもあるし、その個はどのレベルにある個なのか、どのステージにいるのかを見た上で、正しくキャスティングをしなければならないのでしょう。

前編「魅力的な「お題」を出せるリーダーはチームを強くする!

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